Грейдинг должностей "для чайников"

Грейдинг — это система классификации должностей по уровню их влияния на бизнес-результат компании.

Чтобы понять, для чего грейдинг должностей нужен компаниям, рассмотрим частые примеры:

Первая причина: чаще всего, компании, которые собираются внедрить у себя грейдинг, проходят стадию активного роста.

Например: IT-компания, которая начинала свою деятельность, будучи стартапом с небольшим штатом сотрудников, до 100 человек. Со временем, они нашли успешную бизнес-модель и масштабировали ее на рынке. Благодаря этому, у компании произошел рост выручки, появилось больше проектов и продаж, и им понадобилось большее количество сотрудников для того, чтобы успешно поддерживать функционирование бизнеса. Руководство приступило к найму сотрудников, и спустя время штат кратно вырос со 100 до 800 человек. В процессе роста никто не думал о том, какие должности влияют на бизнес, – просто набирали все больше и больше сотрудников.

После такого неуправляемого роста обычно наступает момент, что той выручки, которую бизнес зарабатывает, становится недостаточно для удовлетворения интересов собственников. Затраты на фонд оплаты труда начинают перекрывать выручку, и бизнес становится неприбыльным. Собственники в этот момент, с одной стороны, не хотят отсутствия прибыли, с другой – не хотят просто так увольнять сотрудников.

И это – тот самый момент, когда компании начинают искать что-то похожее на грейдинг должностей.

Бывает и другая причина.

Например: когда одну компанию выкупает более крупный бизнес, и у них происходит процесс слияния или поглощения. Если в крупном бизнесе грейдинг был внедрен ранее, а в маленькой компании – нет, то в ней тоже проводится данный проект. Он внедряется для того, чтобы понять, кто из сотрудников чем занимается, кто и как влияет на бизнес. Все для того, чтобы интегрировать малый бизнес в общую систему грейдов большого холдинга.

Основное отличие грейдинга от других систем заключается в том, что должности распределяются по грейдам на основе их влияния на бизнес.

Другие системы оценки учитывают иные параметры.

Например: существует советский классификатор должностей, в котором должности оцениваются по уровню необходимых знаний и компетенций. Грейдинг же классифицирует должность внутри отдельно взятого бизнеса по степени влияния на этот бизнес.

Грейд – порядковый номер внутри системы.

Каждая должность по результатам проекта получает определенный грейд. Количество грейдов бывает разным в зависимости от компании. На это влияет, например, количество иерархических уровней в бизнесе.

Существует несколько методик построения системы грейдов. Самые популярные – бально-факторные.

Бально-факторная методика подразумевает под собой наличие определенных факторов, по которым оцениваются должности. Внутри каждого фактора есть определенные индикаторы. Каждому из индикаторов присваивается определенное количество баллов. Обычно, чем больше проявлен тот или иной фактор, тем больше проставляется баллов.

Факторы обычно делятся на несколько групп:

1. Факторы, связанные со знаниями и умениями, которые необходимы на той или иной должности;
2. Факторы, связанные с решением вопросов и сложностью принятия решений на данной позиции;
3. Факторы, связанные с уровнем ответственности, который выражен как в самостоятельности деятельности, так и в финансовом влиянии на бизнес-результат компании.

Важно учитывать то, что в грейдинге оцениваются должности и роли, а не люди и их личности.

Для начала рассмотрим данный вопрос на примере числового индикатора.

Существует фактор финансовой ответственности должности. Внутри данного фактора есть определенный индикатор влияния должности, например:

• от 0 рублей до 1 000 000 рублей
• от 1 000 000 рублей до 10 000 000 рублей
• от 10 000 000 рублей до 100 000 000 рублей
• от 100 000 000 рублей до 1 000 000 000 рублей

Данные промежутки — и есть индикаторы, которые позволяют оценить степень выраженности определенного фактора.

Если, например, у сотрудника уровень финансовой ответственности от 0 рублей до 100 тысяч рублей, то ему присваивается индикатор 1. В зависимости от уровня индикатора, присваивается разное количество баллов.

Теперь разберем пример посложнее, когда индикатор не является числовым.

Есть индикатор – управленческие знания и умения. Каким-то должностям управленческие знания и умения не требуются вообще – это будет первый индикатор. Второй – управленческие знания и умения в рамках одной конкретной области, третий – знания своей и смежных профессиональных областей. Самый высокий уровень – интеграция стратегии нескольких компаний с разными функциями.

Логика в том, что для одних должностей знания и умения по конкретному фактору требуются более простые, а для других – более сложные.

По моей экспертной оценке, в 90% компаний используются бально-факторные методики.

Также, существуют методики по ранжированию. Создается список должностей, и группа экспертов ранжирует, кто оказывает самое малое влияние на бизнес-процессы в компании. Допустим, это уборщица. Кто чуть выше, чем уборщица? Из конкретного списка выбирается кто-то. Таким образом, ранжируются все должности в компании. Это субъективный подход, поэтому сейчас он реже используется в компаниях.

По результату проекта грейдинга у каждой должности появляется определенный грейд. Далее, можно сопоставить уровень грейда с уровнем функционала по сравнению с другими компаниями, должности в которых делают что-то похожее или то же самое. По таким должностям существует статистика и аналитика рынка труда. Сопоставив эту информацию, можно понять, переплачиваете ли вы сотрудникам или наоборот, не доплачиваете.

Рыночные статистические данные позволяют выстроить диапазоны зарплат, которые мы хотим платить на каждом из грейдов внутри компании.

Например: внутри 10-го грейда есть определенные должности, и мы берем диапазон заработных плат с рынка, после чего понимаем, что будем брать на нижний диапазон сотрудников с низким уровнем компетенции. В середину диапазона – тех, кто соответствует этим компетенциям, а на верхний – экспертов в своей области.

Пример демонстрирует нам ситуацию внутри одного грейда, но если систему разложить на всю компанию, у сотрудников появится возможность повышать свою компетентность и влияние на бизнес, за счет чего смогут двигаться по карьерной лестнице и повышать свой уровень грейда, а вместе с этим – свою заработную плату. Таким образом, компания может управлять ожиданиями сотрудников.

Чтобы запустить проект грейдинга без помощи консультантов, для начала нужно понять, какую методику вы будете использовать. Например:

• Бально-факторная
• Hay Group
• Tower Watson
• Job Leveling Ernst&Young
• Arnest Young

Далее необходимо понять, какие проблемы бизнеса вы хотите решить с помощью грейдинга. Если проблемы связаны с:

• неуправляемым фондом оплаты труда;
• непрозрачностью выплат;
• непрозрачными подходами к определению уровня заработных плат;
• нечеткой номенклатурой должностей

В данных случаях, грейдинг должностей может помочь решить проблемы.

Если же, к примеру, непонятны стратегические цели компании, то грейдинг не поможет.

После выбора методики и понимания, какие проблемы будут решаться, нужно определить, кто конкретно будет заниматься проектом грейдинга. Если мы говорим про внедрение собственными силами, то это – инициация рабочей группы.

Рабочая группа – это чаще всего HR-ы, либо специалисты по компенсациям и льготам, которые подобное внедряли ранее или являются экспертами в области грейдинга должностей.

Работать над проектом грейдинга должностей должны не только HR-подразделения. Согласование проекта важно проводить и с ключевыми руководителями бизнеса. Это могут быть руководители по производству, по продажам и генеральный директор, как итоговый согласующий. В итоге, должна получиться параллельная система, как некий табель о рангах в Петровскую эпоху.

Для финального утверждения системы должны быть обозначены лица, принимающие решения, чтобы проект был легитимным в конкретной компании. Когда в рабочую группу привлечены верхнеуровневые руководители, с ними необходимо обсудить внедрение, причины важности проекта для компании и прочее.

Первое: освоить какую-либо из методик, чтобы детально разобраться в грейдинге должностей.

Второе: понять, какие проблемы и сложности в бизнесе позволяет решать грейдинг, и коммуницировать с руководством исходя из этого.

Третье: иметь кого-то со стороны, кто мог бы посмотреть на бизнес извне. Когда ты сам копаешься внутри конкретной компании, существует риск возникновения субъективности. Внешняя экспертиза помогает приобрести объективность.

Валерий Чемеков – «Грейдинг. Технология построения системы управление персоналом». Данная книга позволит сформировать общее представление о грейдинге.

Для более глубоко погружения в тему есть специальные методички. Например, у компании Korn Ferry по методике Hay Group, а также Towers Watson или Watson Wallet, в которых описаны эти методики.

Лучше всего пообщаться с консультантом, который занимается внедрением грейдинга должностей – он может рассказать все быстро и структурировано.