Как внедрять грейдинг: своими силами или с помощью консультантов. Сравнительный анализ

Первое — это самостоятельное внедрение. Обычно этим занимается HR-служба, либо служба компенсаций и льгот, которые занимаются мотивацией. Второй вариант — привлечение внешних консультантов.

Далее я хочу рассказать, какие, на мой взгляд, есть плюсы и минусы у каждого из вариантов

Плюсы:

Сотрудники глубоко и детально разбираются во внутренней специфике компании – это позволяет провести внедрение грейдинга грамотно и справедливо.

Такой подход дешевле, чем привлечение консультантов. Но здесь есть определенный подводный камень – необходимо быть уверенным, что у сотрудников, которые этим занимаются, достаточно компетенций. Также, в ходе работ может потребоваться выделение дополнительных ставок, связанных именно с проектом грейдинга.

Гибкость и адаптивность системы. Компания может абсолютно свободно менять правила и подходы, и в каких-то случаях это – действенный подход, потому что компания учитывает свою специфику, которая отражается на самих оценках.

Минусы:

Отсутствие методологической базы и опыта. В команде могут быть люди, которые проводили проекты грейдинга или участвовали в них, но консультанты в данной сфере будут разбираться в этом процессе значительно лучше.

Риск закопаться в деталях и не дойти до результата. Бесконечные встречи, уточнения, согласования, и до результата компания в итоге не доходит, потому что и внутренней службе этого особо и не надо, а также может не быть жестких договоренностей по срокам и видению результата.

Ограниченность ресурсов и сопротивление внутри компании. HR-службы в зависимости от компании могут обладать очень высоким авторитетом, могут средним или и вовсе низким. В этом случае сопротивление в процессе проекта будет нарастать, а им важно грамотно управлять. В команде могут быть люди, которые способны проводить такие переговоры, но часто бывает и так, что их либо нет, либо они не хотят или недостаточно мотивированы на то, чтобы это делать. С другой стороны, возникает ограниченность ресурсов, потому что сотрудники выполняют свой операционный функционал, а проектная деятельность и изменение HR-процессов является для них дополнительной по остаточному принципу.

Сложность в защите моделей и результатов перед руководством или сотрудниками. Если мы говорим про службу компенсации и льгот, то сотрудники там заточены на аналитику и расчеты – в этом они хороши. Но когда речь заходит о проведении переговоров, возникают сложности. И прекрасно, если в вашей компании есть такие сотрудники в подразделении, способные проводить переговоры, но по нашему опыту это скорее исключение из правила.

Односторонняя коммуникация. Во взаимодействии с генеральным директором или с линейкой SEO, внутренняя группа по проекту будет понимать, что по уровню ранга они значительно ниже. Такая коммуникация будет происходить в одностороннем формате. Это – сложности при защите определенных позиций и мнений. Конечно, для внешних консультантов это такая же сложность, но процесс коммуникации будет выглядеть по-другому, потому что человек со стороны заинтересован именно в качественном продукте, а не в том, как бы сохранить свою лояльность генеральному директору.

Плюсы:

Быстрый запуск за счет готовых методологий. Зачастую у внешних консультантов данный процесс отработан, у них есть четкая методика, форматы документов, калькуляторы расчета оценок. За счет этого можно очень быстро стартовать проекты, нет необходимости разрабатывать все с нуля.

Отраслевая насмотренность. В процессе работы консультанты могут параллельно верифицировать ту информацию, которую получают от компании, с внешними данными. То есть, если бухгалтер говорит, что он влияет на всю выручку компании, то это выглядит подозрительно, потому что в 25 других компаниях, которые они оценивали, он так не делал.

Внешняя экспертиза в спорных дискуссиях. Консультанты в данном случае выступают как третья, незаинтересованная сторона, которая заинтересована исключительно в том, чтобы оценки были справедливыми, правильными и объективными. Консультанты будут третьей стороной, которая будет больше апеллировать к фактам, а не к каким-либо субъективным подходам.

Формализация и документация, которую можно будет использовать в будущем. Любой процесс необходимо документировать, и по результату реализации проекта грейдинга вместе с консультантами компания получает набор документов и артефактов, которые можно использовать в будущем. Это помогает поддерживать внедренную систему и актуализировать ее.

Минусы:

Дополнительные затраты. Если мы сравниваем привлечение консультантов с самостоятельным внедрением, то это, конечно, дополнительные затраты. Однако данный момент не всегда является минусом, потому что если мы нанимаем штат сотрудников, который будет отдельно заниматься грейдингом, то сумма затрат на новую позицию с учетом отчислений в бюджетные фонды становится примерно соизмерима с наймом консультантов.

Необходимость вовлекаться и вовлекать внутренних экспертов. Консультант – человек со стороны, который не так детально разбирается в бизнес-процессах и в особенностях деятельности определенной компании. В любом случае в проектную группу необходимо будет включить экспертов, которые со стороны компании хорошо в этом разбираются и знают детально внутренние процессы.

Шаблонный подход без адаптации. Если подрядчик, которого компания выбирает, не может вникнуть в потребности клиента, особенности отрасли и компании, то он избирает шаблонный подход. Без адаптации шаблонная система может не работать, в дальнейшем потраченные деньги никак не окупятся с точки зрения результатов и ценностей, которые этот проект дает.

Самостоятельное внедрение с привлечением консультанта как методолога

Так проектная группа получает все необходимые материалы и на ключевых вехах вместе с экспертном проверяют, как идет проект. Роль консультантов в данном процессе — провести за руку, передать знания и навыки, но не делать проект под ключ. Это – золотая середина, и многие компании придерживаются именно такого подхода: это дешевле, чем внедрение “под ключ”, но сохраняется высокий уровень экспертизы.

Масштаб бизнеса и зрелость HR-функции

С точки зрения масштаба бизнеса, чем больше бизнес, тем сложнее будет внедрять грейдинг должностей. И чем более зрелая HR-функция в компании, тем проще будет внедрять грейдинг.

Наличие времени у команды и экспертизы внутри

Есть ли люди, которые раньше занимались внедрением грейдинга или многократно этим занимались? Какие есть риски, как мы будем с ними работать? Эти вопросы необходимо озвучить на старте.

Готовность компании к переменам и новому уровню системности

Часто бывает, что компания живет в определенном уровне неопределенности, и для них это комфортно, менеджмент к этому привык, все с этим согласны. Но когда эти моменты неопределенности всплывают на поверхность, может возникнуть сопротивление. Перед заходом в проект по грейдингу существует настоятельная рекомендация – достичь управленческого консенсуса.