Что делать с сопротивлением сотрудников при внедрении грейдинга должностей?

Существует два типа факторов – субъективные и объективные. К субъективным стоит отнести человеческую особенность всех людей, – многие боятся изменений. Сотрудники опасаются того, что специалисты в ходе проекта грейдинга должностей начинают анализировать функционал каждой должности, смотреть зоны ответственности. Многие воспринимают это как угрозу своей безопасности, из-за чего могут начать саботировать этот процесс.

Субъективно-объективный фактор – неясность. Нет точного понимания у команды, особенно на старте проекта, как результаты грейдинга повлияют текущие должности и, прежде всего, на размеры их заработных плат. В нашей практике, когда мы сталкиваемся с сопротивлением, всегда откуда-то появляется слух, что грейдинг это про то, что “сейчас нам всем зарплаты срежут”. На деле же грейдинг должностей преследует совсем другие цели.

Третье – недоверие, негативный опыт, связанный с проектом грейдинга. Сотрудники в своем опыте могли сталкиваться с чем-то, что называлось грейдинг, но он носил другой характер, могли последовать массовые сокращения или другие негативные последствия.

Прежде всего, грейдинг, помимо моментов с расчетами, направлен на коммуникацию. Зачастую многие команды, которые производят грейдинг должностей внутри компании, забывают про коммуникацию и считают, что это вся работа связана лишь с расчетом табличек в Excel. Грейдинг должностей это про то, как бы так договориться всем, чтобы принять общее мерило того, как мы оцениваем роли в компании.

Первым шагом является проведение разъяснительных сессий и презентаций. Это должно быть отдельным, большим разделом проекта, причем на каждый из этапов – разные информации, разъяснительные сессии, обучение, презентации, встречи с коллективом. Особенно важно это делать на старте проекта, чтобы закрыть максимальное количество вопросов.

Важный момент: сопротивление и слухи рождаются в информационном вакууме. Если заполнить этот информационный вакуум деталями проекта, сопротивление может уменьшиться. Да, оно останется, но достигнет того уровня, который не мешает работе. И все ключевые лица, принимающие решения в компании, будут провайдерами этих изменений.

Первый аспект – коммуникации по грейдингу в отношении собственников и владельцев компании. Здесь стоит говорить больше о бизнес-показателях, о том, как увеличится прибыль, как можно будет управлять расходами и так далее. Только сухие факты, опыт других компаний и рыночные бенчмарки.

Второй аспект — менеджеры, либо руководители компании, чья основная задача является управлением другими людьми. Для них грейдинг должностей необходимо позиционировать как инструмент менеджмента. Нужно подробно рассказать про то, как грейдинг поможет им в коммуникациях со своими подчиненными, как он закроет боли относительно того, что сотрудники приходят и просят повысить заработную плату.

Третий – рядовые сотрудники. Им нужно рассказать, для чего проводится грейдинг должностей. Ключевым моментом коммуникации является то, что это – проект про выстраивание справедливой системы оплаты труда. Важно рассказать про объективные факторы, по которым оценивается каждая роль, и про карьерные треки.

Может быть и четвертый аспект – внутренняя служба HR. Для них важно, что инструмент грейдинга позволит структурировать HR-системы, выстроить более детальную аналитику и построить связку с кадровым делопроизводством. Грейдинг должностей существенно облегчает работу HR-службам, и эту ценность необходимо им донести.

Его можно провести в разных форматах, главное – рассказать, что из себя представляет процесс грейдинга, какие у него есть этапы, каких мы результатов мы хотим достичь и кто в нем будет участвовать. В конце встречи важно дать возможность руководителю или сотруднику, который помогает в заполнении профилей, задать свои вопросы.

На внутреннем портале компании мы размещаем презентацию с записью общего собрания с небольшим тезис-планом и ответами на часто задаваемые вопросы.

Необходимо организовать пространство, в котором каждый участник проекта сможет задать возникший у себя вопрос по проекту. Это может быть общий чат в мессенджере, на портале, информационный канал или почтовый адрес. Это важный момент, чтобы вопросы не накапливались и в ключевых точках проекта не повышали турбулентность.

Если проект грейдинга уже прошел и произошли изменения, инструменты информирования остаются все те же самые. Мы собираем либо отдельно по командам, либо всех вместе, и рассказываем, что в компании прошел грейдинг. Необходимо рассказать, какие изменения происходят, отвечать на возникающие вопросы, вести открытый диалог с сотрудниками.

Здесь каких-либо метрик, которые нужно с линейкой прикладывать и измерять, я не могу посоветовать, потому что их особо и нет. Основа для понимания уровня сопротивления – ощущения и, например, количество вопросов, которые возникают у сотрудников на общей встрече.

Бывают ситуации, когда вопросов крайне много, особенно на первых этапах проекта. На такие встречи нужно закладывать значительное количество времени, чтобы ответить на все вопросы. Количество вопросов может выступить “мерилом” уровня сопротивления, ведь если проводить встречи поэтапно, то после второго этапа вопросов станет меньше, после третьего – еще меньше, после четвертого – совсем мало. Только по завершению проекта вопросов может вновь стать много из-за внедряемых изменений в систему оплаты труда.

Может быть и такое, что вопросов вообще нет. Это не очень хорошо, потому что людей согнали, что-то им рассказали, но они опасаются высказывать свои вопросы публично. В этом случае нужно давать возможность либо анонимно, либо индивидуально задать вопросы, например, через горячую линию.

Самый оптимальный вариант, когда про проект мы рассказали, кто-то задал вопросы, например, 2-3 человека из 100 присутствующих. Они задали побольше вопросов, что-то покритиковали, поинтересовались, обозначили те воли, которые всех интересуют, и больше вопросов нет.

Второй момент, который можно оценивать как уровень сопротивления – степень соблюдения договоренности. Допустим, мы назначили встречи для заполнения профилей с руководителями. Из 10 назначенных встреч значительное число руководителей не пришло. Это говорит об определённом саботаже. Саботирование встреч – хороший индикатор, который позволяет понять уровень сопротивления.

Дополнительный индикатор – критика на встречах. Допустим, на общем собрании всем все рассказали, а потом индивидуально с руководителем встретились для заполнения профиля, но вместо работы начинается критика проекта. Это тоже признак того, что есть сопротивление, но тут лучше индивидуально работать и проводить определенные дополнительные коммуникации.

Грейдинг — это прежде всего про коммуникацию. На каждом из этапов грейдинга необходимо реализовывать активные коммуникативные кампании, обширные коммуникации. Чем их больше, тем лучше.

Работу с сопротивлением нельзя пускать на самотек. Важно находить подходы, коммуницировать с людьми, обсуждать все возникающие вопросы.