Если вы введете в Word слово “грейдинг”, то оно подчеркнется красной линией. Приложение предложит заменить его на слово “грейдер” или другое, но “грейдинг” для него – не общеупотребительное слово.
Что такое грейд?
Грейдировать (“to grade” с английского) означает “разделять на определенные уровни”.
В дорожном строительстве используется большая машина, которая снимает дорогу – она называется грейдер. Она снимает верхний слой асфальта, разделяет его на несколько уровней дорожного покрытия.
По сути, грейдинг (в понимании управления компенсациями и льготами), – это примерно то же самое, только в данном случае основной задачей является разделение должностей по уровням.
По сути, грейдинг (в понимании управления компенсациями и льготами), – это примерно то же самое, только в данном случае основной задачей является разделение должностей по уровням.
Зачем это надо бизнесу?
Любой бизнес проходит определенные стадии развития. В самом начале это небольшая компания, один человек или группа людей, которые друг друга знают и понимают, кто чем занимается, кто и как влияет на бизнес.
Спустя время бизнес растет, и людей в компании становится больше. Когда сотрудников в компании примерно 400-500, возникает проблема: не все знают друг друга, и функционал некоторых позиций становится туманным. Люди просто собираются вместе и работают, в основном за зарплату, которую им платит собственник.
На данном этапе становится не совсем очевидно, как грамотно распределить фонд оплаты труда. Как понять степень влияния на бизнес результаты каждой роли в компании. Инструмент грейдинга в таком случае позволяет выявить степень влияния каждой из должностей на тот или иной бизнес-процесс, и, исходя из этого, определить заработную плату для каждого сотрудника.
Помимо этого, возникает справедливая договоренность между работодателем и работниками, где вторые начинают понимать свои роли в компании и уровень вознаграждения в соответствии со своими уровнями влияния.
Мы делаем проекты для разных отраслей бизнеса, при помощи грейдинга описываем определенную приоритизацию ролей по отношению к основным бизнес-процессам. Степень этой приоритизации и есть грейд.
Спустя время бизнес растет, и людей в компании становится больше. Когда сотрудников в компании примерно 400-500, возникает проблема: не все знают друг друга, и функционал некоторых позиций становится туманным. Люди просто собираются вместе и работают, в основном за зарплату, которую им платит собственник.
На данном этапе становится не совсем очевидно, как грамотно распределить фонд оплаты труда. Как понять степень влияния на бизнес результаты каждой роли в компании. Инструмент грейдинга в таком случае позволяет выявить степень влияния каждой из должностей на тот или иной бизнес-процесс, и, исходя из этого, определить заработную плату для каждого сотрудника.
Помимо этого, возникает справедливая договоренность между работодателем и работниками, где вторые начинают понимать свои роли в компании и уровень вознаграждения в соответствии со своими уровнями влияния.
Мы делаем проекты для разных отраслей бизнеса, при помощи грейдинга описываем определенную приоритизацию ролей по отношению к основным бизнес-процессам. Степень этой приоритизации и есть грейд.
Процесс грейдинга в идеальном, классическом представлении проходит в 4 этапа:
1. Описание функционала должностей
На данном этапе проводятся интервью руководителей и держателей должностей. Самый классический подход, – когда на основе интервью создаются профили должностей.
Пример: в компании есть должность бухгалтера. В его профиле отражается то, чем он занимается, например: составляет финансовые отчеты, обрабатывает первичную документацию и т.п.
2. Оценка профилей должностей
Есть разные методики грейдирования, но чаще всего – бально-факторные. Что это значит?
Существует несколько факторов, по которым мы оцениваем должность. Внутри каждого фактора есть определенные индикаторы, которым присваиваются баллы. Эти факторы универсальны для всей компании, и чаще всего связаны с уровнем компетенций, которые нужны на этой позиции; со степенью принятия решений (насколько сложные и обширные вопросы и решения принимаются должностью); и степенью ответственности (один сотрудник отвечает за складскую подсобку, другой – за выход компании на международный рынок, и это – разные уровни ответственности).
На данном этапе все профили, в которых описаны должности и их функционал, раскладываются по специальной методике.
Пример: мы описываем, что бухгалтеру нужно, как минимум, профильное образование; затем, какие он принимает решения, какая на нем лежит ответственность (например, за правильность того, что он делает в бухгалтерском учете).
В итоге для каждой должности мы проставляем соответствующие индикаторы, после чего на основе разработанного нами калькулятора присваиваем баллы.
3. Калибровка оценок
Составив выборку ряда должностей, мы определяем грейды и согласовываем их с HR-специалистами, ТОП-менеджментом и экспертами бизнеса. На основе обратной связи руководителей можем “поднять” должность или, наоборот, “понизить” ее. Для этого важна точная аргументация и сравнение должностей относительно друг друга.
4. Внедрение грейдинга должностей
От компании к компании внедрение может происходить по-разному, но чаще всего к каждому грейду привязывается определенная компенсационная политика, которая включает в себя окладную часть (для грейда это – диапазон оклада).
Пример: бухгалтеру присвоен 12-й грейд, и мы смотрим по рынку, сколько стоят такие же бухгалтера “12-го грейда” во всех остальных компаниях на российском рынке труда в 2024 году. Мы находим по статистике заработных плат: самую маленькую зарплату, среднюю, серединную или медианную, и максимальную; и эти диапазоны отстраиваем на основе статистических данных. Далее указываем, что у бухгалтера 12-го грейда определенная вилка заработной платы.
Помимо окладной есть также премиальная часть.
Например, у менеджеров по продажам, помимо фиксированной заработной платы, есть также переменная часть (премии), которые зависят от выполнения определенных бизнес-показателей. И мы указываем руководству на то, что менеджеры по продажам сильно влияют на переменные, дающие бизнесу больше всего выручки, и у них есть долгосрочное планирование, потому менеджерам по продажам надо платить премии выше, чем другим должностям, не влияющим на так сильно на выручку компании.
В результате внедрения компания получает эффективную систему оплаты труда, которая логически выстроена на основе оценки должностей.
Сотрудники в такой компании начинают понимать, что у них есть определенные перспективы роста в компании, т.е., их продвижение по грейду приводит к повышению заработной платы. Это становится прогнозируемой историей как для сотрудников, так и для руководителей. Они видят, что их зарплата соответствует рынку труда, и что нет смысла уходить с такой работы, потому что предлагаются четкие рыночные уровни и структура вознаграждения.
Это также важно и для руководства, потому что появляются новые инструменты для взаимодействия с командой.
Пример: к руководителю приходит сотрудник и говорит, что хочет увеличить свою зарплату, получать 250 рублей в месяц, а не 200. Руководитель смотрит и говорит, что у сотрудника N-й грейд, в котором определенная вилка, и чтобы ему перейти на следующий грейд, нужно сделать следующие действия, и тогда повысится заработная плата.
Но на каждом из вышеперечисленных этапов внедрения грейдинга должностей возникают определенные подводные камни.
На данном этапе проводятся интервью руководителей и держателей должностей. Самый классический подход, – когда на основе интервью создаются профили должностей.
Пример: в компании есть должность бухгалтера. В его профиле отражается то, чем он занимается, например: составляет финансовые отчеты, обрабатывает первичную документацию и т.п.
2. Оценка профилей должностей
Есть разные методики грейдирования, но чаще всего – бально-факторные. Что это значит?
Существует несколько факторов, по которым мы оцениваем должность. Внутри каждого фактора есть определенные индикаторы, которым присваиваются баллы. Эти факторы универсальны для всей компании, и чаще всего связаны с уровнем компетенций, которые нужны на этой позиции; со степенью принятия решений (насколько сложные и обширные вопросы и решения принимаются должностью); и степенью ответственности (один сотрудник отвечает за складскую подсобку, другой – за выход компании на международный рынок, и это – разные уровни ответственности).
На данном этапе все профили, в которых описаны должности и их функционал, раскладываются по специальной методике.
Пример: мы описываем, что бухгалтеру нужно, как минимум, профильное образование; затем, какие он принимает решения, какая на нем лежит ответственность (например, за правильность того, что он делает в бухгалтерском учете).
В итоге для каждой должности мы проставляем соответствующие индикаторы, после чего на основе разработанного нами калькулятора присваиваем баллы.
3. Калибровка оценок
Составив выборку ряда должностей, мы определяем грейды и согласовываем их с HR-специалистами, ТОП-менеджментом и экспертами бизнеса. На основе обратной связи руководителей можем “поднять” должность или, наоборот, “понизить” ее. Для этого важна точная аргументация и сравнение должностей относительно друг друга.
4. Внедрение грейдинга должностей
От компании к компании внедрение может происходить по-разному, но чаще всего к каждому грейду привязывается определенная компенсационная политика, которая включает в себя окладную часть (для грейда это – диапазон оклада).
Пример: бухгалтеру присвоен 12-й грейд, и мы смотрим по рынку, сколько стоят такие же бухгалтера “12-го грейда” во всех остальных компаниях на российском рынке труда в 2024 году. Мы находим по статистике заработных плат: самую маленькую зарплату, среднюю, серединную или медианную, и максимальную; и эти диапазоны отстраиваем на основе статистических данных. Далее указываем, что у бухгалтера 12-го грейда определенная вилка заработной платы.
Помимо окладной есть также премиальная часть.
Например, у менеджеров по продажам, помимо фиксированной заработной платы, есть также переменная часть (премии), которые зависят от выполнения определенных бизнес-показателей. И мы указываем руководству на то, что менеджеры по продажам сильно влияют на переменные, дающие бизнесу больше всего выручки, и у них есть долгосрочное планирование, потому менеджерам по продажам надо платить премии выше, чем другим должностям, не влияющим на так сильно на выручку компании.
В результате внедрения компания получает эффективную систему оплаты труда, которая логически выстроена на основе оценки должностей.
Сотрудники в такой компании начинают понимать, что у них есть определенные перспективы роста в компании, т.е., их продвижение по грейду приводит к повышению заработной платы. Это становится прогнозируемой историей как для сотрудников, так и для руководителей. Они видят, что их зарплата соответствует рынку труда, и что нет смысла уходить с такой работы, потому что предлагаются четкие рыночные уровни и структура вознаграждения.
Это также важно и для руководства, потому что появляются новые инструменты для взаимодействия с командой.
Пример: к руководителю приходит сотрудник и говорит, что хочет увеличить свою зарплату, получать 250 рублей в месяц, а не 200. Руководитель смотрит и говорит, что у сотрудника N-й грейд, в котором определенная вилка, и чтобы ему перейти на следующий грейд, нужно сделать следующие действия, и тогда повысится заработная плата.
Но на каждом из вышеперечисленных этапов внедрения грейдинга должностей возникают определенные подводные камни.
Подводные камни на этапе описания функционала должностей
Невалидные данные
На практике часто может встретиться такое, что руководители будут завышать значимость своих подразделений. Если посчитать все полученные данные корректными, на следующих этапах все должности окажутся максимального грейда, – тогда в проекте грейдинга не будет смысла.
Необходимо управлять данным процессом для избежания сбора некорректной информации. Для этого существуют определенные методики валидации.
Пример: руководитель подразделения на интервью рассказывает, что бухгалтер в их компании влияет на все ключевые бизнес-процессы. В процессе мы понимаем, что бухгалтер не может влиять на всю выручку бизнеса, и мы задаем уточняющие вопросы. В большинстве случаев, руководитель затрудняется ответить, не может привести реальные примеры. Станет очевидно, насколько данная информация не соответствует действительности.
Управление ожиданиями
Часто на первом этапе внутренние стейкхолдеры, HR-директора, руководители профильных направлений говорят: “А давайте мы в этот профиль должности еще добавим проект по обучению, и это, и то”.
Подводный камень заключается в том, что важно уметь управлять ожиданиями. В противном случае, один профиль может превратиться в огромный, подробный документ, который впоследствии будет сложно заполнять. С другой стороны, нельзя упустить в нем ключевые моменты, если компании это действительно важно.
У нашей компании был подобный кейс с крупнейшим российским ритейлером. В стандартном наборе нет такой графы, как “вызовы и риски должности”, но у них – рискоориентированный подход. Они попросили включить такую графу, как отдельный раздел, который кратко бы описывал, с какими вызовами в своей работе сталкивается сотрудник. Мы этот раздел включили. В дальнейшем, мы использовали эту информацию в проекте внедрения, и она была полезна и для грейдинга, и для других процессов, происходящих в компании.
Важно управлять структурой описания должностей – не добавлять лишнего, учитывать важное и нужное.
На практике часто может встретиться такое, что руководители будут завышать значимость своих подразделений. Если посчитать все полученные данные корректными, на следующих этапах все должности окажутся максимального грейда, – тогда в проекте грейдинга не будет смысла.
Необходимо управлять данным процессом для избежания сбора некорректной информации. Для этого существуют определенные методики валидации.
Пример: руководитель подразделения на интервью рассказывает, что бухгалтер в их компании влияет на все ключевые бизнес-процессы. В процессе мы понимаем, что бухгалтер не может влиять на всю выручку бизнеса, и мы задаем уточняющие вопросы. В большинстве случаев, руководитель затрудняется ответить, не может привести реальные примеры. Станет очевидно, насколько данная информация не соответствует действительности.
Управление ожиданиями
Часто на первом этапе внутренние стейкхолдеры, HR-директора, руководители профильных направлений говорят: “А давайте мы в этот профиль должности еще добавим проект по обучению, и это, и то”.
Подводный камень заключается в том, что важно уметь управлять ожиданиями. В противном случае, один профиль может превратиться в огромный, подробный документ, который впоследствии будет сложно заполнять. С другой стороны, нельзя упустить в нем ключевые моменты, если компании это действительно важно.
У нашей компании был подобный кейс с крупнейшим российским ритейлером. В стандартном наборе нет такой графы, как “вызовы и риски должности”, но у них – рискоориентированный подход. Они попросили включить такую графу, как отдельный раздел, который кратко бы описывал, с какими вызовами в своей работе сталкивается сотрудник. Мы этот раздел включили. В дальнейшем, мы использовали эту информацию в проекте внедрения, и она была полезна и для грейдинга, и для других процессов, происходящих в компании.
Важно управлять структурой описания должностей – не добавлять лишнего, учитывать важное и нужное.
Подводные камни на этапе оценки
На данном этапе встречается больше всего подводных камней, т.к. процесс сильно зависит от степени знаний методики оценки.
Оценка между уровнями должностей должна быть масштабируема
Пример: есть топ-менеджер, а под ним – функциональный руководитель. Не должно происходить такого, что уровни находятся ниже, а оценка происходит по какому-либо из факторов выше. Такое может допускаться, но очень редко.
В процессе оценки должна присутствовать определенная логика. Ответственности за принятие решений должно быть больше, чем принятых решений. В противном случае, это будет говорить о том, что профиль должности является исследовательским. Если компания не является научно-исследовательским институтом и не занимается только наукой, то и таких профилей оценок быть не должно.
Такая же ситуация происходит и с соотношением знаний и умением решать вопросы. Решения вопросов не должно быть больше, чем знаний и умений, – возникнут перекосы. С точки зрения организации процесса, должен быть тот, кто очень хорошо разбирается в методике, потому что без ранее приобретенного опыта оценки, с вероятностью в 99%, будут логические косяки. И поскольку сотрудник некомпетентен, он даже не поймет, что не так. В итоге, на выходе мы получим “кривые” грейды, которые не пройдут согласование с генеральным директором или советом директоров.
Поэтому важно на этапе оценки всё проверять по методике и опыту, дабы не допускать подобных перекосов. Чтобы их избежать, необходимо сначала обучить сотрудников, которые будут заниматься оценкой. Либо, если же этим процессом будут заниматься консультанты, удостовериться в том, что они понимают методику.
Оценка “всех и сразу”
Многие компании стремятся оценивать всех и сразу. Мы, с учетом нашего опыта, пришли к пониманию, что лучше двигаться итерационно. Это позволяет избавиться от проблемы, когда возникает перекос нижестоящего уровня – оценки выше, чем у вышестоящего.
Правильный подход заключается в том, что каждая оценка уровня задает свою планку, и далее у специалиста оценка не может быть выше, чем у руководителя.
Оценка между уровнями должностей должна быть масштабируема
Пример: есть топ-менеджер, а под ним – функциональный руководитель. Не должно происходить такого, что уровни находятся ниже, а оценка происходит по какому-либо из факторов выше. Такое может допускаться, но очень редко.
В процессе оценки должна присутствовать определенная логика. Ответственности за принятие решений должно быть больше, чем принятых решений. В противном случае, это будет говорить о том, что профиль должности является исследовательским. Если компания не является научно-исследовательским институтом и не занимается только наукой, то и таких профилей оценок быть не должно.
Такая же ситуация происходит и с соотношением знаний и умением решать вопросы. Решения вопросов не должно быть больше, чем знаний и умений, – возникнут перекосы. С точки зрения организации процесса, должен быть тот, кто очень хорошо разбирается в методике, потому что без ранее приобретенного опыта оценки, с вероятностью в 99%, будут логические косяки. И поскольку сотрудник некомпетентен, он даже не поймет, что не так. В итоге, на выходе мы получим “кривые” грейды, которые не пройдут согласование с генеральным директором или советом директоров.
Поэтому важно на этапе оценки всё проверять по методике и опыту, дабы не допускать подобных перекосов. Чтобы их избежать, необходимо сначала обучить сотрудников, которые будут заниматься оценкой. Либо, если же этим процессом будут заниматься консультанты, удостовериться в том, что они понимают методику.
Оценка “всех и сразу”
Многие компании стремятся оценивать всех и сразу. Мы, с учетом нашего опыта, пришли к пониманию, что лучше двигаться итерационно. Это позволяет избавиться от проблемы, когда возникает перекос нижестоящего уровня – оценки выше, чем у вышестоящего.
Правильный подход заключается в том, что каждая оценка уровня задает свою планку, и далее у специалиста оценка не может быть выше, чем у руководителя.
Подводные камни на этапе калибровки
Информационный вакуум
Грейдинг – во многом про коммуникацию с людьми.
На каждом его этапе необходимо рассказывать всей команде, что включает в себя проект внедрения, проводить общие встречи с сотрудниками и руководителями. Компания не должна создавать информационный вакуум – в его условиях начинают создаваться негативные слухи, из-за которых проект может пойти не по плану. Например, кто-то решит, что планируется сокращение штата или несправедливое урезание зарплат.
Компания изначально должна позаботиться о предотвращении слухов, произведя активную информационную кампанию: рассказать, какие будут встречи, провести вебинары, поддерживать обратную связь с сотрудниками, отвечать на их вопросы и т.д. Такой подход помогает улучшить процесс внедрения проекта.
Недостаточное вовлечение авторитетных лиц в проект
На данном этапе важно создать управленческий консенсус и вовлечь ключевых лиц, принимающих решения в компании. Необходимо показывать им промежуточные результаты проекта, проводить встречи.
Нередко бывает, что именно на этапе калибровки начинают появляться “критики”, которым не нравится произведенная оценка. Чаще всего, подобные лица будут являться экспертами в компании, к которым многие прислушиваются.
Критически настроенные люди бывают разные. Есть те, кто действительно хотят помочь и сделать лучше, а есть те, которые, не смотря ни на что, будут продолжать критиковать.
Самое лучшее, что можно сделать в таком случае – включить “критика” в комиссию по обсуждению результата оценок. Критик, который не хочет привносить пользу в проект, скорее всего, успокоится, почувствовав удовлетворенность от того, что к нему “прислушались”. От критика, который хочет помочь в процессе, вы сможете получить полезную информацию, которая точно пригодится на данном этапе проекта.
Грейдинг – во многом про коммуникацию с людьми.
На каждом его этапе необходимо рассказывать всей команде, что включает в себя проект внедрения, проводить общие встречи с сотрудниками и руководителями. Компания не должна создавать информационный вакуум – в его условиях начинают создаваться негативные слухи, из-за которых проект может пойти не по плану. Например, кто-то решит, что планируется сокращение штата или несправедливое урезание зарплат.
Компания изначально должна позаботиться о предотвращении слухов, произведя активную информационную кампанию: рассказать, какие будут встречи, провести вебинары, поддерживать обратную связь с сотрудниками, отвечать на их вопросы и т.д. Такой подход помогает улучшить процесс внедрения проекта.
Недостаточное вовлечение авторитетных лиц в проект
На данном этапе важно создать управленческий консенсус и вовлечь ключевых лиц, принимающих решения в компании. Необходимо показывать им промежуточные результаты проекта, проводить встречи.
Нередко бывает, что именно на этапе калибровки начинают появляться “критики”, которым не нравится произведенная оценка. Чаще всего, подобные лица будут являться экспертами в компании, к которым многие прислушиваются.
Критически настроенные люди бывают разные. Есть те, кто действительно хотят помочь и сделать лучше, а есть те, которые, не смотря ни на что, будут продолжать критиковать.
Самое лучшее, что можно сделать в таком случае – включить “критика” в комиссию по обсуждению результата оценок. Критик, который не хочет привносить пользу в проект, скорее всего, успокоится, почувствовав удовлетворенность от того, что к нему “прислушались”. От критика, который хочет помочь в процессе, вы сможете получить полезную информацию, которая точно пригодится на данном этапе проекта.
Подводные камни на этапе внедрения проекта
На данном этапе мы переходим к созданию вилок заработных плат для грейдов, которые можно разделить на функции.
Неоднородность при группировке функций
Пример: в HR-отделе есть кадровое делопроизводство, в котором заработные платы ниже, чем у функции компенсации и льготы. Не совсем правильно будет ставить специалиста по кадровому делопроизводству и специалиста по компенсациям и льготам на один уровень заработной платы, пусть они и находятся в рамках одного грейда.
Подводным камнем является необходимость проанализировать заработные платы внутри каждой функции, каждого грейда и расширить диапазон.
Если мы понимаем, что одна функция менее “перегретая” (кадровое делопроизводство), то мы платим по нижней вилке. Если другая функция более “перегретая” (компенсация и льготы), но грейд такой же, то платим по верхней вилке.
Перекосы по вилке заработных плат
Важна широта вилки. Также, обязательно должен быть либо “midpoint”, либо медиана заработной платы (середина вилки).
Необходимо анализировать размер фактической заработной платы в подразделении по сравнению с вилкой. Это хороший аналитический показатель, который указывает на то, какой руководитель в каком подразделении занижает заработные платы.
В процессе внедрения важно не допустить и обратной ситуации, когда руководитель платит всем по максимальной вилке. Сотрудники будут оставаться и будут, скорее всего, сильно вовлечены в процесс работы, но это создает больше издержек в бизнесе.
Для избежания подобной ситуации может помочь использование сравнительного индекса (comparation). Важно сохранять заработные платы на уровне единицы.
Подсчет показателей
Эффективнее всего создать BI-систему, которая автоматизирует все расчеты. Для этого важно привлечь хорошего аналитика, который сможет построить качественную модель данных.
Конечно, это можно сделать и в Excel, но если в компании более тысячи сотрудников, добавлять какой-либо функционал в Excel-таблицу каждый раз будет сложно, и это может привести к ошибкам в данных.
Бенды
На данном этапе возникают вопросы с набором компенсационных выплат, компенсации льгот в зависимости от грейда, разделением грейдов. Это все называется бенды.
Пример: бенд топ-менеджмента: определенная зарплата, пакет ДМС, расходы на командировки, обучение и прочее. Далее – бенд верхнего менеджмента, среднего менеджмента, линейного менеджмента, и два бенда специалистов – старшие и младшие специалисты.
Этот нюанс может усложнить систему, если закладывать все политики на каждый грейд. Поэтому, иногда лучше ограничиться бендами, но такой подход применим не для всех компаний. Нужно смотреть на конкретные случаи и ресурсы с точки зрения дальнейшего администрирования системы.
Неоднородность при группировке функций
Пример: в HR-отделе есть кадровое делопроизводство, в котором заработные платы ниже, чем у функции компенсации и льготы. Не совсем правильно будет ставить специалиста по кадровому делопроизводству и специалиста по компенсациям и льготам на один уровень заработной платы, пусть они и находятся в рамках одного грейда.
Подводным камнем является необходимость проанализировать заработные платы внутри каждой функции, каждого грейда и расширить диапазон.
Если мы понимаем, что одна функция менее “перегретая” (кадровое делопроизводство), то мы платим по нижней вилке. Если другая функция более “перегретая” (компенсация и льготы), но грейд такой же, то платим по верхней вилке.
Перекосы по вилке заработных плат
Важна широта вилки. Также, обязательно должен быть либо “midpoint”, либо медиана заработной платы (середина вилки).
Необходимо анализировать размер фактической заработной платы в подразделении по сравнению с вилкой. Это хороший аналитический показатель, который указывает на то, какой руководитель в каком подразделении занижает заработные платы.
В процессе внедрения важно не допустить и обратной ситуации, когда руководитель платит всем по максимальной вилке. Сотрудники будут оставаться и будут, скорее всего, сильно вовлечены в процесс работы, но это создает больше издержек в бизнесе.
Для избежания подобной ситуации может помочь использование сравнительного индекса (comparation). Важно сохранять заработные платы на уровне единицы.
Подсчет показателей
Эффективнее всего создать BI-систему, которая автоматизирует все расчеты. Для этого важно привлечь хорошего аналитика, который сможет построить качественную модель данных.
Конечно, это можно сделать и в Excel, но если в компании более тысячи сотрудников, добавлять какой-либо функционал в Excel-таблицу каждый раз будет сложно, и это может привести к ошибкам в данных.
Бенды
На данном этапе возникают вопросы с набором компенсационных выплат, компенсации льгот в зависимости от грейда, разделением грейдов. Это все называется бенды.
Пример: бенд топ-менеджмента: определенная зарплата, пакет ДМС, расходы на командировки, обучение и прочее. Далее – бенд верхнего менеджмента, среднего менеджмента, линейного менеджмента, и два бенда специалистов – старшие и младшие специалисты.
Этот нюанс может усложнить систему, если закладывать все политики на каждый грейд. Поэтому, иногда лучше ограничиться бендами, но такой подход применим не для всех компаний. Нужно смотреть на конкретные случаи и ресурсы с точки зрения дальнейшего администрирования системы.
Подведем итоги
Грейдинг – полезный инструмент, который позволяет существенно оптимизировать фонд оплаты труда, т.е., увеличить прибыль за счет снижения расходной части бюджета.
В отличие от простого урезания зарплат и сокращений персонала, внедрение грейдинга не ведет к снижению вовлеченности сотрудников, наоборот – увеличивает ее. Сотрудникам становятся понятны принципы начисления заработной платы, перспективы в компании и как компания работает с вознаграждением.
Я, как человек, который занимается данной темой более 15 лет, могу сказать, что лучше всего перед внедрением грейдинга проконсультироваться с компетентными людьми и узнать все нюансы.
Надеюсь, данная статья была для вас полезна с точки зрения оценки рисков и понимания процесса, в который компания может зайти вместе с проектом грейдинга.
В отличие от простого урезания зарплат и сокращений персонала, внедрение грейдинга не ведет к снижению вовлеченности сотрудников, наоборот – увеличивает ее. Сотрудникам становятся понятны принципы начисления заработной платы, перспективы в компании и как компания работает с вознаграждением.
Я, как человек, который занимается данной темой более 15 лет, могу сказать, что лучше всего перед внедрением грейдинга проконсультироваться с компетентными людьми и узнать все нюансы.
Надеюсь, данная статья была для вас полезна с точки зрения оценки рисков и понимания процесса, в который компания может зайти вместе с проектом грейдинга.
