В своих статьях на тему грейдинга я часто поднимаю вопрос, каким компаниям нужен такой проект, будет им полезен и максимизирует эффективность бизнес-процессов. В данном материале мы пойдем от противного: каким компаниям грейдинг в классическом понимании оценки должностей НЕ нужен. Также рассмотрим, для каких типов компаний, по каким причинам и что будет лучшей альтернативой под конкретные случаи.
В большинстве случаев грейдинг должностей не нужен:
Компаниям численностью до 300 сотрудников
Почему компаниям до 300 человек грейдинг должностей не нужен? Потому, что должности достаточно однородны, а менеджмент прекрасно понимает, чем занимается каждый сотрудник, какая команда занимается какими проектами. Компания небольшая, все на виду и приоритизация влияния должностей еще не является первоочередной задачей.
Чаще всего, тех инструментов, которые есть в классическом HR-менеджменте, вполне достаточно. Грейдинг для таких компаний хорош именно на эффекте масштаба, когда численность сотрудников достигает 800-1000 человек, появляется сложная организационная структура со значительным количеством иерархических уровней.
Почему компаниям до 300 человек грейдинг должностей не нужен? Потому, что должности достаточно однородны, а менеджмент прекрасно понимает, чем занимается каждый сотрудник, какая команда занимается какими проектами. Компания небольшая, все на виду и приоритизация влияния должностей еще не является первоочередной задачей.
Чаще всего, тех инструментов, которые есть в классическом HR-менеджменте, вполне достаточно. Грейдинг для таких компаний хорош именно на эффекте масштаба, когда численность сотрудников достигает 800-1000 человек, появляется сложная организационная структура со значительным количеством иерархических уровней.
Что такое иерархический уровень?
Это уровень иерархии в компании. Например: в крупных компаниях, холдингах иерархических уровней может быть вплоть до 20 уровней. В компании на 1000 человек иерархических уровней будет 5-6:
Первый уровень: генеральный директор;
Второй: заместители генерального директора, топ-менеджеры;
Третий: руководители отделов, управлений;
Четвертый: руководители групп или эксперты;
Пятый: рядовые специалисты, исполнители, рабочие.
Если компании выстроены сложнее, например, интегрированы в холдинг, то таких уровней может быть намного больше.
В таких компаниях грейдинг более применим. В компании до 300 человек, если она не интегрирована при этом в более сложную организационную структуру, грейдинг я бы не рекомендовал проводить. Возникнут большие трудозатраты, связанные с описанием деятельности на этих должностях, при этом экономический эффект окажется на выходе не сильно выраженным (эффект экономии фонда оплаты труда в районе 2-4%). В итоге, проект грейдинга выйдет дороже, чем экономия, которую он даст.
Это основная причина, по которой я не рекомендую грейдинг небольшим компаниям. Таким компаниям лучше сосредоточиться на прозрачности систем оплаты труда при помощи внедрения декомпозиции стратегических целей компании, а также на привязке к целям подразделения конкретной системы KPI, показателей и премирования на основе выполнения показателей. Также, можно внедрять и аналитику, поскольку она позволит осуществить управляемый, масштабируемый рост и развитие компании.
Компании, у которых низкая культура менеджмента
Как компания может существовать с низкой культурой менеджмента – отдельный вопрос. Мы в своей практике периодически сталкивались с такими компаниями. К счастью, их меньше, чем компаний, в которых культура менеджмента выше.
Как можно понять, что это – именно такой случай? Главным критерием будет наличие “внутренней гражданской войны” между департаментами/дирекциями/отделами. Допустим, есть финансовый отдел, который конфликтует с HR-отделом, и есть HR-отдел, который конфликтует с коммерческим, а производственный живет отдельной жизнью. Каждое из этих подразделений руководствуется своими интересами, при этом нет какой-либо системы, которая выстраивает их всех в единую логику.
Грейдинг в такой ситуации будет неэффективным инструментом, потому что, во-первых, такой компании не до грейдинга. Им нужно пройти фазу организационной турбулентности, чтобы организация выстроилась в одну понятную структуру с четкими, взаимосвязанными и органичными целями.
У нас был опыт работы с такой компанией. Когда мы начинаем в подобной организации описывать должности, все руководители, понимая, что их подразделения оказались в конкурентной и враждебной среде, начинают максимально завышать функционал и значимость своих позиций и позиций подчиненных. Поскольку одним из важных элементов грейдинга является объективность и прозрачность, работать в такой ситуации будет очень сложно, и дойти до объективности и честности будет практически невозможно, с большими затратами времени и ресурсов. Такая проблема не может быть решена грейдингом. Лучше будет внедрить проект декомпозиции стратегических целей на подразделения, который позволит распределить зоны полномочий и ответственности между командами более точно.
Компании, у которых нет стратегии и стратегических целей
Стратегия – важный элемент, но как и любой управленческий инструмент, внедряется поэтапно. К примеру, базой любого бизнеса являются бизнес-стратегия и стратегия развития. По факту, это финансовый план и бизнес-план, который в процессе реализации бизнеса меняется. У него есть доходная часть, расходная часть, видение того, в какие направления компания развивается и какие рынки осваивает. Это является фундаментальной основой любой компании.
Бывает такое, что компания заходит на рынок, берет “подряд” на несколько миллиардов и, по сути, растет только на этом проекте. При этом, руководители не заботятся о том, чтобы выстроить организационную структуру в компании, сделать ее управляемой. Их единственная цель – реализовать этот проект.
Такая компания может вырасти до тысячи и более сотрудников в процессе реализации заказа. При этом, фундаментальных вещей, таких как финансовый план, бизнес-план, структура управления, стратегические цели, в ней может и не быть.
Это хороший пример компании, которым я бы не рекомендовал на данном этапе внедрять грейдинг – он их только запутает. Им для начала нужно разобраться с внутренней структурой. Распределить зоны ответственности подразделения – тоже очень важный этап: распределить матрицу ответственности, понять, какое подразделение за какие сферы отвечает. После этого можно внедрять грейдинг должностей.
Это уровень иерархии в компании. Например: в крупных компаниях, холдингах иерархических уровней может быть вплоть до 20 уровней. В компании на 1000 человек иерархических уровней будет 5-6:
Первый уровень: генеральный директор;
Второй: заместители генерального директора, топ-менеджеры;
Третий: руководители отделов, управлений;
Четвертый: руководители групп или эксперты;
Пятый: рядовые специалисты, исполнители, рабочие.
Если компании выстроены сложнее, например, интегрированы в холдинг, то таких уровней может быть намного больше.
В таких компаниях грейдинг более применим. В компании до 300 человек, если она не интегрирована при этом в более сложную организационную структуру, грейдинг я бы не рекомендовал проводить. Возникнут большие трудозатраты, связанные с описанием деятельности на этих должностях, при этом экономический эффект окажется на выходе не сильно выраженным (эффект экономии фонда оплаты труда в районе 2-4%). В итоге, проект грейдинга выйдет дороже, чем экономия, которую он даст.
Это основная причина, по которой я не рекомендую грейдинг небольшим компаниям. Таким компаниям лучше сосредоточиться на прозрачности систем оплаты труда при помощи внедрения декомпозиции стратегических целей компании, а также на привязке к целям подразделения конкретной системы KPI, показателей и премирования на основе выполнения показателей. Также, можно внедрять и аналитику, поскольку она позволит осуществить управляемый, масштабируемый рост и развитие компании.
Компании, у которых низкая культура менеджмента
Как компания может существовать с низкой культурой менеджмента – отдельный вопрос. Мы в своей практике периодически сталкивались с такими компаниями. К счастью, их меньше, чем компаний, в которых культура менеджмента выше.
Как можно понять, что это – именно такой случай? Главным критерием будет наличие “внутренней гражданской войны” между департаментами/дирекциями/отделами. Допустим, есть финансовый отдел, который конфликтует с HR-отделом, и есть HR-отдел, который конфликтует с коммерческим, а производственный живет отдельной жизнью. Каждое из этих подразделений руководствуется своими интересами, при этом нет какой-либо системы, которая выстраивает их всех в единую логику.
Грейдинг в такой ситуации будет неэффективным инструментом, потому что, во-первых, такой компании не до грейдинга. Им нужно пройти фазу организационной турбулентности, чтобы организация выстроилась в одну понятную структуру с четкими, взаимосвязанными и органичными целями.
У нас был опыт работы с такой компанией. Когда мы начинаем в подобной организации описывать должности, все руководители, понимая, что их подразделения оказались в конкурентной и враждебной среде, начинают максимально завышать функционал и значимость своих позиций и позиций подчиненных. Поскольку одним из важных элементов грейдинга является объективность и прозрачность, работать в такой ситуации будет очень сложно, и дойти до объективности и честности будет практически невозможно, с большими затратами времени и ресурсов. Такая проблема не может быть решена грейдингом. Лучше будет внедрить проект декомпозиции стратегических целей на подразделения, который позволит распределить зоны полномочий и ответственности между командами более точно.
Компании, у которых нет стратегии и стратегических целей
Стратегия – важный элемент, но как и любой управленческий инструмент, внедряется поэтапно. К примеру, базой любого бизнеса являются бизнес-стратегия и стратегия развития. По факту, это финансовый план и бизнес-план, который в процессе реализации бизнеса меняется. У него есть доходная часть, расходная часть, видение того, в какие направления компания развивается и какие рынки осваивает. Это является фундаментальной основой любой компании.
Бывает такое, что компания заходит на рынок, берет “подряд” на несколько миллиардов и, по сути, растет только на этом проекте. При этом, руководители не заботятся о том, чтобы выстроить организационную структуру в компании, сделать ее управляемой. Их единственная цель – реализовать этот проект.
Такая компания может вырасти до тысячи и более сотрудников в процессе реализации заказа. При этом, фундаментальных вещей, таких как финансовый план, бизнес-план, структура управления, стратегические цели, в ней может и не быть.
Это хороший пример компании, которым я бы не рекомендовал на данном этапе внедрять грейдинг – он их только запутает. Им для начала нужно разобраться с внутренней структурой. Распределить зоны ответственности подразделения – тоже очень важный этап: распределить матрицу ответственности, понять, какое подразделение за какие сферы отвечает. После этого можно внедрять грейдинг должностей.
Что объединяет вышеперечисленные группы компаний?
Их объединяет то, что они находятся на стадии бурного роста. Данной стадии свойственна сильная турбулентность – людей нанимают, чтобы реализовать то, что запланировали, процессы не отстроены, присутствует высокая текучесть, нет стратегий функциональных направлений деятельности компании. Грейдинг же наиболее полезен, когда компании выросли, и бизнес более-менее структурировался.
К примеру, компания Ozon, захватив рынок в 17-20 году, имела чёткое понимание, что на данном этапе их бизнес стал убыточным, но, при этом, рост был управляемым.
Основная идея в том, что на стадии активного роста грейдинг должностей не нужен. У компании нет четкой ответственности должностей, сформированных ролей, пересечения между зонами ответственности. Выяснить в ходе проекта, кто за что будет отвечает, станет непростой, ненужной задачей.
Когда рост замедляется, возникает самый лучший момент для внедрения грейдинга. После этого бурного роста с активным наймом людей и отстройкой процессов возникает куча расходов, снижается рентабельность, и появляется необходимость в оптимизации затрат.
Поскольку в любой современной компании большая часть затрат — фонд оплаты труда, то заняться наведением порядка в этой сфере — самый подходящий момент. Грейдинг именно на таком этапе крайне рекомендован к внедрению.
К примеру, компания Ozon, захватив рынок в 17-20 году, имела чёткое понимание, что на данном этапе их бизнес стал убыточным, но, при этом, рост был управляемым.
Основная идея в том, что на стадии активного роста грейдинг должностей не нужен. У компании нет четкой ответственности должностей, сформированных ролей, пересечения между зонами ответственности. Выяснить в ходе проекта, кто за что будет отвечает, станет непростой, ненужной задачей.
Когда рост замедляется, возникает самый лучший момент для внедрения грейдинга. После этого бурного роста с активным наймом людей и отстройкой процессов возникает куча расходов, снижается рентабельность, и появляется необходимость в оптимизации затрат.
Поскольку в любой современной компании большая часть затрат — фонд оплаты труда, то заняться наведением порядка в этой сфере — самый подходящий момент. Грейдинг именно на таком этапе крайне рекомендован к внедрению.
