Как можно быть уверенным в том, что должности оценены верно?
Должности оценены верно прежде всего благодаря тому, что на каждом из этапов проекта все действия совершены корректно и правильно.
На первом этапе, когда собираются профили должностей, та информация, которая заложена в эти профили, соответствует действительности.
На втором этапе, когда происходит оценка, важна ее объективность, т.е., она не завышена и не занижена, соответствует тем фактам и тем важным особенностям, которые указаны в описании.
На третьем этапе, когда происходит калибровка, важно, чтобы все участники калибровочного процесса высказали свои мнения. Если они аргументированы и отражают определенные факты, но не были учтены в оценке, значит, должны быть приняты во внимание на данном этапе.
На этапе создания системы оплаты труда и вилок окладов важно использовать референтный рынок труда в качестве исходных данных, компании, которые занимаются такой же деятельностью на похожем или на таком же рынке, таких же размеров и так далее. Должности также должны сравниваться по одинаковому функционалу.
На первом этапе, когда собираются профили должностей, та информация, которая заложена в эти профили, соответствует действительности.
На втором этапе, когда происходит оценка, важна ее объективность, т.е., она не завышена и не занижена, соответствует тем фактам и тем важным особенностям, которые указаны в описании.
На третьем этапе, когда происходит калибровка, важно, чтобы все участники калибровочного процесса высказали свои мнения. Если они аргументированы и отражают определенные факты, но не были учтены в оценке, значит, должны быть приняты во внимание на данном этапе.
На этапе создания системы оплаты труда и вилок окладов важно использовать референтный рынок труда в качестве исходных данных, компании, которые занимаются такой же деятельностью на похожем или на таком же рынке, таких же размеров и так далее. Должности также должны сравниваться по одинаковому функционалу.
На каждом из этих этапов могут возникать определенные ошибки, которые приводят к тому, что должность оценивается необъективно.
Ошибки на этапе сбора профилей должностей
Первый этап – это этап первичного сбора информации, который нам потребуется для оценки. В самом профиле должности, в драфте документа есть несколько разделов. Некоторые из разделов достаточно доступны, понятны, а некоторые сложны.
Например, есть раздел с уровнем материальной ответственности, выраженный в деньгах. Для коммерческих подразделений это – объем выручки, на который влияет подразделение, для бэк-офисных подразделений это – размер бюджета, которым управляет эта позиция. Зачастую в компаниях нет точной бюджетной дисциплины, и данная информация находится в “серой области”. Из-за этого руководитель неосознанно может нас дезинформировать в ходе интервью. Такие разрезы информации, связанные с четкими, точными данными и финансами, необходимо перепроверять с финансовой службой, которая обладает первичной информацией.
Также, в документе есть раздел со знаниями, умениями и требованиями к образованию и определенным твердым и мягким навыкам, которые требуются на определенной должности. Здесь также возможна субъективность, потому что один держатель должности может сказать, что на ней требуется огромное научное знание, а другой может сказать, что достаточно базового образования, но важен опыт. Если не верифицировать эти данные, то в дальнейшем они повлияют на нелогичность выстраиваемой оценки.
Например, есть раздел с уровнем материальной ответственности, выраженный в деньгах. Для коммерческих подразделений это – объем выручки, на который влияет подразделение, для бэк-офисных подразделений это – размер бюджета, которым управляет эта позиция. Зачастую в компаниях нет точной бюджетной дисциплины, и данная информация находится в “серой области”. Из-за этого руководитель неосознанно может нас дезинформировать в ходе интервью. Такие разрезы информации, связанные с четкими, точными данными и финансами, необходимо перепроверять с финансовой службой, которая обладает первичной информацией.
Также, в документе есть раздел со знаниями, умениями и требованиями к образованию и определенным твердым и мягким навыкам, которые требуются на определенной должности. Здесь также возможна субъективность, потому что один держатель должности может сказать, что на ней требуется огромное научное знание, а другой может сказать, что достаточно базового образования, но важен опыт. Если не верифицировать эти данные, то в дальнейшем они повлияют на нелогичность выстраиваемой оценки.
Ошибки на этапах верификации профилей и оценки
Между первым и вторым этапом существует верификация профиля. Это промежуточный, проверочный этап с точки зрения правильности заполнения профилей. Здесь может возникнуть больше ошибок, чем на первом этапе. Даже несмотря на то, что методика оценки должности является бально-факторной, и она использует математический аппарат, её основа – суждение экспертов.
Например, есть эксперт, который производит оценку, читает информацию и факты, которые указаны в профиле, сопоставляет их с формулировкой индикаторов по тому или иному фактору. В процессе оценки у него по субъективным факторам может быть позитивное отношение к одной должности и негативное к другой, – возникает определенный субъективизм.
Один человек не может оценить все корректно и объективно – это факт. Поэтому чаще всего собирается оценочная комиссия из нескольких участников, которые производят оценки. Кто-то оценивает одно подразделение, кто-то второе, кто-то третье, затем они сверяются и выстраивают общую логику, структуру. Важно сопоставить оценки друг с другом, понять, что определенные факты соответствуют определенным индикаторам, и тогда оценка становится более правильной, объективной и справедливой.
Если же оценка проведена неверно, то в дальнейшем будут неверно присвоены грейды. Например, кто-то увеличил значимость своей позиции, эксперты данную информацию не проверили, потом оценили и поняли, что это какая-то очень важная должность. В итоге на этапе калибровки директора компании видят данную должность и говорят, что позиция не такая важна для их бизнеса. Это создает определенный репутационный риск для проекта, рушит доверие к данной системе.
Например, есть эксперт, который производит оценку, читает информацию и факты, которые указаны в профиле, сопоставляет их с формулировкой индикаторов по тому или иному фактору. В процессе оценки у него по субъективным факторам может быть позитивное отношение к одной должности и негативное к другой, – возникает определенный субъективизм.
Один человек не может оценить все корректно и объективно – это факт. Поэтому чаще всего собирается оценочная комиссия из нескольких участников, которые производят оценки. Кто-то оценивает одно подразделение, кто-то второе, кто-то третье, затем они сверяются и выстраивают общую логику, структуру. Важно сопоставить оценки друг с другом, понять, что определенные факты соответствуют определенным индикаторам, и тогда оценка становится более правильной, объективной и справедливой.
Если же оценка проведена неверно, то в дальнейшем будут неверно присвоены грейды. Например, кто-то увеличил значимость своей позиции, эксперты данную информацию не проверили, потом оценили и поняли, что это какая-то очень важная должность. В итоге на этапе калибровки директора компании видят данную должность и говорят, что позиция не такая важна для их бизнеса. Это создает определенный репутационный риск для проекта, рушит доверие к данной системе.
Ошибки на этапе калибровки
Калибровки важны, потому что могут быть моменты, которые эксперты не учли или просто о них не знали, потому что и HR, и консультанты не являются экспертами в предметной области. В моей практике не было еще ни одного проекта, где на этапе калибровок ничего бы не поменялось. Всегда что-то меняется, иногда в большей степени, иногда в меньшей.
Какие могут возникнуть проблемы на данном этапе? Например, руководитель может отнестись к процессу либо с сомнением, либо с недоверием, а иногда и просто не проявить желания глубоко вникать в него. В результате могут возникнуть системные ошибки: в матрице грейдов компании фиксируется должность, которая была неправильно описана, неверно оценена и некорректно откалибрована, — и получает соответствующий грейд, который тоже получается несправедливым.
Например, при небольшом фактическом влиянии эта должность может получить слишком высокий грейд. Это создает проблемы дальше, поскольку именно к грейдам привязываются диапазоны окладов и структура вознаграждения. В итоге должность, влияние которой на бизнес ограниченно, получает уровень оплаты, несоразмерный своему реальному вкладу. В результате сотрудники таких позиций оказываются формально недоплачены, компания начинает увеличивать зарплаты в этих направлениях, что не оказывает значимого влияния на бизнес, но при этом приводит к дополнительным расходам. Это один из самых распространённых и простых примеров того, что может пойти не так.
Также, наличие несостыковок и нелогичностей вызывает причины, по которым у определенной должности присваивается неправильный грейд. Это порождает внутренние конфликты в коллективе и создает ощущение несправедливости системы. Коллектив начинает скептически относиться к оценкам, а репутация работодателя начинает страдать. В результате повышается текучесть кадров: сотрудники увольняются, становится сложнее нанимать новых специалистов и удерживать текущих, что в конечном итоге ведет к целому комплексу проблем. Всё это происходит из-за неправильной оценки должности или отсутствия объективности в оценке, что вызывает цепочку негативных последствий.
Если говорить о конкретных финансовых последствиях, то они могут проявляться либо в том, что на должность заложен слишком большой бюджет, либо наоборот, если мы недооценили важность позиции и предложили на неё низкую зарплату, то это впоследствии затрудняет поиск и удержание специалистов. Особенно это актуально для ключевых функций — их реальная стоимость иногда превосходит заложенные в бюджете суммы, что негативно сказывается на корпоративной культуре. В итоге, при правильно построенной системе грейдинга она должна быть объективной, честной и прозрачной. Однако, если в ней есть перекосы, это вызывает недоверие сотрудников и дестабилизацию атмосферы внутри коллектива.
Такие же проблемы возникают и при развитии карьеры. Например, для одних функций грейдинг выстроен справедливо и у сотрудников легко происходит продвижение, а для других — оценки неверны, из-за чего продвижение затруднено, возникают недовольства. В этом случае создается ощущение несправедливости, что тоже может привести к недоверию и внутренним конфликтам.
Если такая ситуация всё-таки случилась, есть возможность ее исправить через процедуру, называемую регрейдингом. Это регулярная переоценка должностей. Если накопилось много недовольных позиций или существенных ошибок, то должности нужно повторно оценить с учетом всех нюансов — провести верификацию, уточнить характеристики, собрать мнения участников по ключевым функциям, осуществить калибровку с различными бизнес-единицами и сравнить полученные оценки с рыночными референсами. Такой подход позволяет значительно повысить корректность оценки должностей, изменить их грейды и установить реальные значения, соответствующие ситуации.
Были случаи в практике, когда компании внедряли систему грейдинга неправильно, и по их просьбе привлекали сторонних экспертов для исправления ситуации или запуска нового проекта с нуля.
Какие могут возникнуть проблемы на данном этапе? Например, руководитель может отнестись к процессу либо с сомнением, либо с недоверием, а иногда и просто не проявить желания глубоко вникать в него. В результате могут возникнуть системные ошибки: в матрице грейдов компании фиксируется должность, которая была неправильно описана, неверно оценена и некорректно откалибрована, — и получает соответствующий грейд, который тоже получается несправедливым.
Например, при небольшом фактическом влиянии эта должность может получить слишком высокий грейд. Это создает проблемы дальше, поскольку именно к грейдам привязываются диапазоны окладов и структура вознаграждения. В итоге должность, влияние которой на бизнес ограниченно, получает уровень оплаты, несоразмерный своему реальному вкладу. В результате сотрудники таких позиций оказываются формально недоплачены, компания начинает увеличивать зарплаты в этих направлениях, что не оказывает значимого влияния на бизнес, но при этом приводит к дополнительным расходам. Это один из самых распространённых и простых примеров того, что может пойти не так.
Также, наличие несостыковок и нелогичностей вызывает причины, по которым у определенной должности присваивается неправильный грейд. Это порождает внутренние конфликты в коллективе и создает ощущение несправедливости системы. Коллектив начинает скептически относиться к оценкам, а репутация работодателя начинает страдать. В результате повышается текучесть кадров: сотрудники увольняются, становится сложнее нанимать новых специалистов и удерживать текущих, что в конечном итоге ведет к целому комплексу проблем. Всё это происходит из-за неправильной оценки должности или отсутствия объективности в оценке, что вызывает цепочку негативных последствий.
Если говорить о конкретных финансовых последствиях, то они могут проявляться либо в том, что на должность заложен слишком большой бюджет, либо наоборот, если мы недооценили важность позиции и предложили на неё низкую зарплату, то это впоследствии затрудняет поиск и удержание специалистов. Особенно это актуально для ключевых функций — их реальная стоимость иногда превосходит заложенные в бюджете суммы, что негативно сказывается на корпоративной культуре. В итоге, при правильно построенной системе грейдинга она должна быть объективной, честной и прозрачной. Однако, если в ней есть перекосы, это вызывает недоверие сотрудников и дестабилизацию атмосферы внутри коллектива.
Такие же проблемы возникают и при развитии карьеры. Например, для одних функций грейдинг выстроен справедливо и у сотрудников легко происходит продвижение, а для других — оценки неверны, из-за чего продвижение затруднено, возникают недовольства. В этом случае создается ощущение несправедливости, что тоже может привести к недоверию и внутренним конфликтам.
Если такая ситуация всё-таки случилась, есть возможность ее исправить через процедуру, называемую регрейдингом. Это регулярная переоценка должностей. Если накопилось много недовольных позиций или существенных ошибок, то должности нужно повторно оценить с учетом всех нюансов — провести верификацию, уточнить характеристики, собрать мнения участников по ключевым функциям, осуществить калибровку с различными бизнес-единицами и сравнить полученные оценки с рыночными референсами. Такой подход позволяет значительно повысить корректность оценки должностей, изменить их грейды и установить реальные значения, соответствующие ситуации.
Были случаи в практике, когда компании внедряли систему грейдинга неправильно, и по их просьбе привлекали сторонних экспертов для исправления ситуации или запуска нового проекта с нуля.
Как восстановить доверие сотрудников, которые со скептицизмом относятся к грейдингу после негативного опыта внедрения?
Восстановить доверие сложно. Это намного сложнее, чем когда грейдов не было, и их нужно сделать их с нуля. В самом начале идет работа по восстановлению доверия, а уже потом – оценка.
У нашей компании был опыт работы с одной крупной, известной компанией. Мы начали проект с проведения аудита: выяснили, какие именно зоны вызывают у сотрудников, руководителей и коллектива недовольство — что их не устраивает, какие вопросы и претензии есть. Для этого мы провели серию интервью, структурированно опросили участников, собрали всю полученную информацию, обработали её и представили руководству — сначала генеральному директору, а затем обсудили с HR-директором. На основе этого анализа мы определили ключевые проблемы, например, несправедливое присвоение грейдов или несоответствие требований к должностям — ведь, зачастую, правила компании более жесткие и отличаются от рыночных стандартов, что тоже влияет на восприятие справедливости.
После этого мы объявили о начале регрейдинга: озвучили основные проблемы, предложили пути их решения и рассказали, какими инструментами будем пользоваться для исправления ситуации. В числе методов — верификация, согласование с различными кросс-функциональными командами, применение коллегиальных методов оценки. В результате произвели повторную оценку и переоценку должностей — грейдинг.
Конечно, полностью доверия не удалось вернуть — какой-то уровень скептицизма сохранялся, но он значительно снизился: с практически 100% до примерно 10-15%. Были те, кто по-прежнему оставался скептичен, но их осталось значительно меньше. В целом, большинство коллектива и руководители приняли систему и стали по ней работать. Прошло немного времени, и даже те, кто был изначально наиболее критичен, постепенно включились в процесс и проявили большую лояльность к новой системе.
Данная компания регулярно проводит опросы ENPS (Employee Net Promoter Score), которые измеряют уровень вовлеченности сотрудников. Именно благодаря этим опросам мы смогли увидеть динамику изменений в отношении оплаты труда, что подтверждает улучшения после внедрения системы грейдинга. Это очень важный момент: после внедрения грейдинга должно пройти некоторое время. Сотрудники должны пожить в новых условиях, пройти пересмотр зарплат, увидеть карьерные движения — повышение кого-то, приход новых людей. Так, постепенно они начинают замечать, что система действительно работает, начинают ей доверять, видеть свои перспективы и развитие внутри компании. Это заметно укрепляет доверие к работодателю и усиливает мотивацию.
Также хочу отметить, что современные технологии могут существенно помочь в более точной оценке должностей. Однако они не способны полностью заменить человеческий фактор и экспертный подход. Тем не менее, на каждом этапе процесса они могут стать полезным подспорьем и значительно повысить качество итоговой оценки.
На этапе описания, допустим, сотрудникам можно порекомендовать использовать нейросети для того, чтобы составить описание. Далее можно попросить нейросеть более подробно проработать описание должностей. Такой подход позволяет экономить время: не нужно писать всё с нуля — достаточно задать шаблон и корректировать готовый текст.
На этапе оценки карьерных профилей используются автоматизированные калькуляторы, которые сравнивают факторы оценки по установленным критериям сопоставимости. Например, невозможно, чтобы должность, требующая высокого уровня образования — например, степени доктора наук — решалась с помощью шаблонных решений или незаслуженно оценивалась как неквалифицированная. Такие автоматические системы помогают проверять логичность и последовательность оценок, а также соответствие профилей должностей. Например, для коммерческих позиций калькулятор определит типичный профиль оценки, для бэк-офисных — другой, для исследовательских — третий, что обеспечивает согласованность и объективность.
Перепроверка этих профилей в автоматическом или полуавтоматическом режиме особенно важна при калибровках. В этом случае автоматизация выступает не так сильно, потому что здесь большую роль играют диалоги, обсуждения и внутренние согласования, которые сложно полностью автоматизировать. Однако автоматизированные системы очень помогают при формировании политики оплаты труда — они собирают и анализируют данные из различных источников, например, системы BI объединяют информацию о зарплатах, структуре наград и распределении сотрудников по грейдам. Такие системы позволяют быстро и точно контролировать соотношение сотрудников по грейдам, соотношение их заработных плат с рыночными стандартами и соблюдение методов, соответствующих нормальному распределению: больше сотрудников в средних грейдах и меньше — на высоких и низких. Это помогает принимать обоснованные решения.
Грейдинг — один из эффективнейших в данный момент инструмент для повышения лояльности сотрудников, снижения издержек компании, связанных с неправильным распределением ресурсов фонда оплаты труда, а также для формирования справедливых карьерных траекторий и внутреннего балансирования системы вознаграждений. Однако его эффективность возможна только при тщательном соблюдении процедур проверки на каждом этапе внедрения: эти процедуры помогают минимизировать ошибки и отклонения от объективной картины. А добиться такой объективности помогает коллегиальное принятие решений и согласование всех важнейших пунктов. В этом и состоит ключ к успешной реализации системы.
У нашей компании был опыт работы с одной крупной, известной компанией. Мы начали проект с проведения аудита: выяснили, какие именно зоны вызывают у сотрудников, руководителей и коллектива недовольство — что их не устраивает, какие вопросы и претензии есть. Для этого мы провели серию интервью, структурированно опросили участников, собрали всю полученную информацию, обработали её и представили руководству — сначала генеральному директору, а затем обсудили с HR-директором. На основе этого анализа мы определили ключевые проблемы, например, несправедливое присвоение грейдов или несоответствие требований к должностям — ведь, зачастую, правила компании более жесткие и отличаются от рыночных стандартов, что тоже влияет на восприятие справедливости.
После этого мы объявили о начале регрейдинга: озвучили основные проблемы, предложили пути их решения и рассказали, какими инструментами будем пользоваться для исправления ситуации. В числе методов — верификация, согласование с различными кросс-функциональными командами, применение коллегиальных методов оценки. В результате произвели повторную оценку и переоценку должностей — грейдинг.
Конечно, полностью доверия не удалось вернуть — какой-то уровень скептицизма сохранялся, но он значительно снизился: с практически 100% до примерно 10-15%. Были те, кто по-прежнему оставался скептичен, но их осталось значительно меньше. В целом, большинство коллектива и руководители приняли систему и стали по ней работать. Прошло немного времени, и даже те, кто был изначально наиболее критичен, постепенно включились в процесс и проявили большую лояльность к новой системе.
Данная компания регулярно проводит опросы ENPS (Employee Net Promoter Score), которые измеряют уровень вовлеченности сотрудников. Именно благодаря этим опросам мы смогли увидеть динамику изменений в отношении оплаты труда, что подтверждает улучшения после внедрения системы грейдинга. Это очень важный момент: после внедрения грейдинга должно пройти некоторое время. Сотрудники должны пожить в новых условиях, пройти пересмотр зарплат, увидеть карьерные движения — повышение кого-то, приход новых людей. Так, постепенно они начинают замечать, что система действительно работает, начинают ей доверять, видеть свои перспективы и развитие внутри компании. Это заметно укрепляет доверие к работодателю и усиливает мотивацию.
Также хочу отметить, что современные технологии могут существенно помочь в более точной оценке должностей. Однако они не способны полностью заменить человеческий фактор и экспертный подход. Тем не менее, на каждом этапе процесса они могут стать полезным подспорьем и значительно повысить качество итоговой оценки.
На этапе описания, допустим, сотрудникам можно порекомендовать использовать нейросети для того, чтобы составить описание. Далее можно попросить нейросеть более подробно проработать описание должностей. Такой подход позволяет экономить время: не нужно писать всё с нуля — достаточно задать шаблон и корректировать готовый текст.
На этапе оценки карьерных профилей используются автоматизированные калькуляторы, которые сравнивают факторы оценки по установленным критериям сопоставимости. Например, невозможно, чтобы должность, требующая высокого уровня образования — например, степени доктора наук — решалась с помощью шаблонных решений или незаслуженно оценивалась как неквалифицированная. Такие автоматические системы помогают проверять логичность и последовательность оценок, а также соответствие профилей должностей. Например, для коммерческих позиций калькулятор определит типичный профиль оценки, для бэк-офисных — другой, для исследовательских — третий, что обеспечивает согласованность и объективность.
Перепроверка этих профилей в автоматическом или полуавтоматическом режиме особенно важна при калибровках. В этом случае автоматизация выступает не так сильно, потому что здесь большую роль играют диалоги, обсуждения и внутренние согласования, которые сложно полностью автоматизировать. Однако автоматизированные системы очень помогают при формировании политики оплаты труда — они собирают и анализируют данные из различных источников, например, системы BI объединяют информацию о зарплатах, структуре наград и распределении сотрудников по грейдам. Такие системы позволяют быстро и точно контролировать соотношение сотрудников по грейдам, соотношение их заработных плат с рыночными стандартами и соблюдение методов, соответствующих нормальному распределению: больше сотрудников в средних грейдах и меньше — на высоких и низких. Это помогает принимать обоснованные решения.
Грейдинг — один из эффективнейших в данный момент инструмент для повышения лояльности сотрудников, снижения издержек компании, связанных с неправильным распределением ресурсов фонда оплаты труда, а также для формирования справедливых карьерных траекторий и внутреннего балансирования системы вознаграждений. Однако его эффективность возможна только при тщательном соблюдении процедур проверки на каждом этапе внедрения: эти процедуры помогают минимизировать ошибки и отклонения от объективной картины. А добиться такой объективности помогает коллегиальное принятие решений и согласование всех важнейших пунктов. В этом и состоит ключ к успешной реализации системы.
